LA POLÍTICA DEL
PÚBLICO
EJE DE LA TRANSFORMACIÓN
DEL MAVAO
Emilia Maury de Pearce
Egresada de la
Escuela de Filosofía de la Universidad Central de Venezuela
en 1982. A nivel de postgrado realizó el II Curso de Gerencia
de Proyectos en las Artes Visuales, Universidad del Rosario-CONAC-Fundación
Polar en 1994. Se ha desempeñado como Jefe de la Unidad
de Educación del Museo de Arte Contemporáneo de
Caracas Sofía Imber hasta 1994. Actualmente ocupa la dirección
de Extensión de la Fundación Museo de Artes Visuales
Alejandro Otero.
INTRODUCCIÓN
El
escenario cultural está signado por la escisión
entre cultura para élites y cultura para masas. Este antagonismo
puede ser superado si las agencias culturales cuestionan muy
en el interior de su praxis y del cuerpo de ideas que las fundamentan,
los elementos que vinculan las visiones tradicionales del propio
quehacer, con alternativas diferentes que le permitan transitar
sobre nuevos espacios societables.
Durante los últimos años, ante la emergencia de
un cuerpo social que comprende la interdependencia entre alternativa
cultural y calidad de vida, hemos visto desarrollarse una expansión
significativa de estas instituciones, al punto de superar la
demanda social, brecha que deja imprevisiones en la concepción
de la función social que las dio origen.
Los museos de arte experimentan, por su naturaleza, este fenómeno,
toda vez que su oferta pareciera atraer a ciertos grupos cuya
permanencia y escasa movilidad, va generando una suerte de circuito
cerrado, difícil de permear por otros sectores. Esto trae
como consecuencia directa, que este tipo de instituciones se
perciba como excluyente de las mayorías.
Sin embargo, los esfuerzos para conjurar esta realidad han sido
muchos y significativos, dando origen a una plataforma de políticas
en creciente desarrollo, pero con las limitaciones producidas
por la ausencia de métodos y estrategias probadas en las
líneas de trabajo y las restricciones propias de los públicos
a los que se pretende acceder.
Estas reflexiones intentan expresar los modos con los que la
actual gerencia del Museo de Artes Visuales Alejandro Otero ha
abordado el problema del público, fundamentado en la investigación
permanente de todos los componentes de la actividad museística,
en términos de su estado del arte.
EL PÚBLICO
Tradicionalmente
las concepciones en torno al público, parten de su consideración
como actor fundamental del hecho cultural. Sin embargo, en la
realidad, esto se solapa por una práctica que privilegia
lo contemplativo y lo cuantitativo, por encima de la participación
activa y la reflexión del sujeto en relación a
la obra de arte.
Conscientes de esta situación, el Museo de Artes Visuales
Alejandro Otero se propuso realizar un análisis institucional
que diera cuenta de las necesidades de sus beneficiarios directos,
con el fin de generar estrategias innovadoras que dieran respuesta
a la problemática planteada.
Como primer paso se procedió a diseñar una matriz
de posibles beneficiarios discriminada por segmentos de población,
según edades y núcleos de intereses. De este universo
se seleccionaron los grupos infantiles, juveniles, vecinales,
profesionales del área o próximos al arte (comunicadores,
publicistas, diseñadores) y docentes, para el arranque
de la primera fase del Plan.
Al revisar las experiencias más significativas en el país,
en torno a la vinculación de estos grupos a la actividad
cultural, nos pudimos percatar de la existencia de estudios importantes
sobre los mismos. Las actividades se realizaban independientemente
de sus necesidades. Así, era frecuente ver programas educativos,
sin una perspectiva de continuidad en la formación de
los valores estéticos básicos, con una práctica
asistemática, impersonal y sin direccionalidad, que frente
a necesidades concretas, como la realización de tareas
escolares o de investigación de mayor nivel, no ofrecían
una respuesta cónsona con la creciente demanda de servicios
al público.
Asimismo, nos percatamos de la ruptura entre el entorno poblacional
próximo a los museos y estas instituciones. Los museos
parecían crecer de espaldas a sus comunidades. De igual
modo los elementos de posible multiplicación de la labor
institucional, no estaban considerados en la política
de acercamiento directo al público.
Por otra parte, se procedió a observar al público
asistente a las exposiciones del Museo y de otros museos, con
el fin de obtener ciertas pistas que nos ayudaran a conformar
un perfil de los visitantes "espontáneos". Ello
nos permitió realizar un primer balance que nos diferenciaba
significativamente de los otros museos.
ESTRATEGIA MAVAO
Con
asesoría externa, adoptamos los paradigmas gerenciales,
que mediante la planificación estratégica, pretenden
introducir cambios organizacionales, a fin de optimizar la relación
costo-beneficio de las organizaciones.
Establecida la misión y visión organizacional,
se creó una estructura organizativa en correspondencia
con la nueva razón de ser del MAVAO. Así se elevaron
al rango de Dirección los Departamentos de Investigación,
Diseño y Producción, y Extensión. A esta
última se le adscribieron las Coordinaciones de Educación,
Medios, Publicaciones y Relaciones lnstitucionales, con la misión
de "favorecer la integración activa de los diferentes
segmentos de la población en las actividades que realiza
el Museo, mediante el desarrollo de una programación permanente
de formación y/o actualización de sus usuarios
en el ámbito del arte moderno y contemporáneo;
así como de la proyección integral de su gestión,
todo ello enmarcado bajo los criterios de la calidad de servicio"
El cumplimiento de esta misión permitirá en el
tiempo la incorporación de nuevas tecnologías,
que consolidarán en el entorno próximo al Museo,
las herramientas mínimas de aproximación a los
elementos básicos del arte moderno y contemporáneo
y a la obra de Alejandro Otero.
A su vez, esta nueva filosofía plantea un conjunto de
requerimientos que sólo es posible abordar desde una perspectiva
rnultidisciplinaria y de costos crecientes. La puesta a punto
de este estilo organizacional reclama una reorientación
financiera y de administración de personal novedosa, que
puede desbordar los límites impuestos por el presupuesto
y los recursos humanos tradicionalmente adscritos a los museos.
A pesar de esas limitaciones el Museo de Artes Visuales Alejandro
Otero ejecutó la política de público propuesta,
diseñando dos sistemas paralelos e integrados. El primero
de ellos relacionado con el área de Educación,
fundamentado en una visión integral de la pedagogía,
que a su vez cuestiona la praxis educativa tradicional. El sistema
propuesto busca generar un proceso de investigación pedagógica,
vinculado a estrategias comunicacionales que faciliten la aproximación
del usuario a la experiencia estética. Por su parte, el
sistema comunicacional del Museo de Artes Visuales Alejandro
Otero, se orienta hacia la búsqueda de tecnologías
que soporten el hecho educativo. En ambos casos, la selección
del personal y la búsqueda de recursos, representaron
un obstáculo importante a superar. En ese sentido, la
capacitación del personal y la captación de Recursos
se convierten en las funciones cotidianas de cada uno de nuestros
trabajadores.
LOGROS
Un
año de gestión nos ha demostrado que una política
de público bien direccionada, nos permitió
- Incrementar substancialmente la asistencia
de público infantil.
- Investigar diversos modelos de intervención
en el público infantil.
Coordinar con los grupos organizados de la comunidad servicios
de transporte y de animación cultural, con las poblaciones
objeto (Coche y El Valle).
- Mantener una presencia constante en todos
los medios de comunicación, dentro y fuera de la fuente.
- Atender en forma especial a la población
profesional prioritaria
(publicistas, comunicadores, docentes, estudiantes de arte).
- Generar innovaciones pedagógicas,
mediante la incorporación de nuevas tecnologías.
- Convenios interinstitucionales para el
financiamiento de programas comunitarios conjuntos y para la
capacitación en el trabajo con distintas Universidades.
- Estratificar los dispositivos museísticos
a fin de facilitar el acceso al discurso museístico.
Concluida esta primera fase a nivel experimental,
el futuro de la política de público del MAVAO,
además de contar con la experiencia acumulada, deberá,
por una parte, consolidar estos logros y, por la otra, explorar
en el alcance de la política establecida, conscientes
de la adversidad de las condiciones y las limitaciones antes
mencionadas. Ello más que un reto a superar, se nos presenta
como una puerta abierta a un universo de oportunidades de transformación
cualitativa de nuestro quehacer.
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