 LA ATENCIÓN AL PÚBLICO COMO CANAL
DE IMAGEN
Oscar Ernesto Buroz
Egresado como
Licenciado en Comunicación Social de la Universidad Católica
Andrés Bello. Gerente de Relaciones Públicas del
Museo de los Niños. Profesor de Antropología Filosófica
en la Escuela de Administración y Contaduría de la Universidad
Católica Andrés Bello.
Rebeca
Morgan, autora del libro "Cómo contentar clientes
disgustados" establece que el público deja de asistir
o contactar a una organización determinada por las siguientes
razones: 1% muere (no hay mucho que podamos hacer al respecto),
3 % cambia de residencia, 5 % adquiere otro bien o servicio sustituto,
9 % por razones de competencia, 14 %  debido a insatisfacción con los bienes y
servicios, 68 % "Porque alguien fue desatento, indiferente
o descortés con ellos".
Según Morgan, otra investigación descubrió
que, en promedio, cada público insatisfecho se lo comunicaba
a otras once personas, quienes a su vez se lo referían
a otras cinco, lo cual asciende a 67 (1+11+55) personas que difunden
de "boca a boca" información negativa sobre
la organización.
Esto nos lleva a pensar que en un entorno tan cambiante y crecientemente
competitivo corno en el que nos encontramos, la atención
al público no puede ser entendida como un simple comportamiento
apegado a las normas de urbanidad y cortesía, sino un
concepto más profundo que abarca prácticamente
todos los ámbitos de la vida organizacional y que, bien
entendida y practicada, constituye una contundente ventaja competitiva.
Para poder realizar una aproximación a esta temática
es necesario unificar criterios, aclarando una serie de términos
que serán utilizados en esta ponencia.
El hombre es un ser gregario, posee una tendencia natural a ordenarse,
estableciendo tareas, normas, líneas de liderazgo y flujos
de comunicación para la consecución de un fin.
Es en este proceso como van surgiendo las organizaciones. Éstas
son definidas por Marcel Antonorsi, en su libro "Organizaciones
en Cambio", corno complejos sistemas socio-técnicos
que responden a una estrategia para laborar con éxito
en su entorno y lograr un desempeño satisfactorio, competitivo,
que le permita sobrevivir y progresar.
La organización desarrolla procesos de trabajo para producir
bienes y servicios, cuenta con sistemas gerenciales que le permiten
funcionar, y con estructuras que establecen responsabilidades
formales. Las organizaciones están formadas por personas,
equipos diversos y líderes que se responsabilizan por
su conducción. La organización trabaja con recursos
de infraestructura que le facilitan su acción.
Un elemento importante de las organizaciones son los valores,
los cuales aglutinan a los sub-sistemas y constituyen un conjunto
de principios y conceptos guías que orientan a los miembros
de la organización y representan creencias motivadoras
de la acción.
Los valores, junto con las creencias, los comportamientos consolidados
durante la vida organizacional, el estilo de liderazgo, las normas
y procedimientos conforman lo que se denomina "La Cultura
Organizacional"; la cual, de una manera un tanto reduccionista,
podemos resumirla como la forma de ser y hacer en la organización.
Esta cultura organizacional, en el transcurso del tiempo, genera
la identidad, que podría definirse como el conjunto
de atributos asumidos como propios por la institución.
Ésta, al interactuar con su entorno proyecta información
que forma en sus públicos un concepto de lo que ella es.
Para algunos especialistas, en ese momento existen 5 ideas de
la misma organización.
1- La verdadera organización (la que realmente es).
2- La organización que los integrantes creen que son.
3- La organización que los integrantes piensan que los
demás piensan que son.
4- La organización que los demás piensan que los
miembros de la organización creen que son.
5- La organización que los demás piensan que los
miembros realmente son.
¿Podríamos decir que esto es saludable? Si y no.
Dependerá de la misión que tenga la organización,
y los objetivos que se planteen con sus públicos.
Vamos a considerar como Públicos de una organización,
los grupos de personas internas o externas con las que ella se
relaciona.
De la información global transmitida (de manera consciente
e inconsciente), sólo una porción de ella será
captada, debido a la percepción selectiva de estímulos
que funciona en cada público, de acuerdo a los múltiples
intereses, que puedan tener en la organización.
Esta situación nos conduce a la definición de Imagen
Organizacional, la cual vamos a entender, tal como lo establece
Daniel Scheinsohn, en su obra "Comunicación Estratégica",
como el resultado neto de la interacción de todas las
experiencias, creencias, conocimientos, sentimientos e impresiones
que los públicos tienen respecto a una organización.
Como dijimos, la institución se encuentra en un entorno
cambiante y altamente competitivo, razón por la cual,
es de vital importancia aprender a clasificar, jerarquizar y
atender, a objeto de satisfacer las necesidades y expectativas
de sus públicos, manteniendo como norte, el logro de los
objetivos institucionales.
De manera general, podemos definir tres
tipos de público:
1- Público interno: trabajadores, empleados y gerencia.
2- Público intermedio: accionistas, proveedores, "clientes"
directos.
3- Público externo: todo aquel que no esté vinculado
directamente con la institución: sector financiero, empresa
privada, sector gubernamental, organizaciones civiles, grupos
ecologistas, medios de comunicación social, etc.
Cada uno de ellos es importante para la institución, sea
porque ellos estén interesados en la organización,
o que sea ésta la que desee algo de ellos.
Todos los públicos deben ser bien atendidos. El reto tiene
que ser: pasar de la excelencia en el servicio a la satisfacción
total del público. Esta idea tiene que estar muy arraigada
en la cultura de la organización.
Sin embargo, nos encontramos con que los recursos de la institución
son limitados, lo cual obliga a planificar el servicio y jerarquizar
estratégicamente los públicos. Denis Walker, en
su obra "El Cliente es lo Primero", plantea que las
organizaciones, antes de diseñar su Programa de Servicio,
deben realizar una reflexión, para lo cual ofrece una
guía de preguntas claves:
· ¿Conoce usted a sus públicos
y está seguro de sus necesidades?
· ¿Ha comunicado a su personal dichas necesidades?
· ¿Se ha establecido y comunicado unas normas claras
de servicio?
· ¿Está seguro de cómo el servicio
puede proporcionarle una ventaja sobre sus competidores?
· ¿Ha definido con claridad la habilidad y los
conocimientos que debe poseer su personal para prestar un servicio
de calidad?
· ¿Se han identificado las técnicas de dirección
para su organización y se han creado programas para darlos
a conocer a todos los gerentes?
· ¿Sabe usted cuánto le cuesta la mala calidad
de su servicio y cuáles son sus causas? .
· ¿Dispone de un sistema par los reclamos de¡
público?
· ¿Tiene su organización una misión
conocida, compartida y vivida?
· ¿Se ha insertado la misión en el contexto
de trabajo?
· ¿Existen sistemas que garanticen que su organización
genere productos o servicios de calidad?
La planificación es un ingrediente
muy importante para la consecución de la misión
organizacional. Prepárese, especialmente, para brindar
una excelente primera impresión, dado que ésta
será fundamental en la imagen que se forme el público.
Recordemos que nunca tendremos una segunda oportunidad para causar
una buena impresión.
A partir de este momento, vamos a centrarnos en los públicos
intermedios, particularmente, y teniendo en cuenta que nuestras
instituciones son museos, en los públicos que acuden a
nuestras instalaciones: docentes, estudiantes, turistas, familias
en plan recreativo, etc.
En marzo de este año, la comunidad museística de
Caracas, recibió la visita de la Sra. Odile Coppey, miembro
del Departamento de Públicos, de la Dirección de
Museos de Francia. La Sra. Coppey, en el Seminario "Públicos
y Museos", organizado por el MACCSI, tuvo a bien facilitar
un instrumento de trabajo que permite identificar los productos
culturales en la relación tipos de acción/receptor.
Este material es de gran utilidad para hacer una auditoria de
los servicios que podría ofrecer el museo, y/o para el
desarrollo de un programa de atención al público.
En este instrumento se puede observar un intento de clasificación
de públicos, de carácter muy funcional, según
el grado de interacción con la institución. Fue
desarrollado buscando responder a tres interrogantes: ¿cómo
identificar las acciones de los museos?, ¿cómo
identificar los públicos de los museos? y ¿cómo
hacer para que acciones y público se encuentren?
La columna A presenta los tipos de públicos según
su grado de interacción:
Público ocasional: está constituido por todas aquellas
personas que asisten al Museo, simplemente porque les provocó
de manera ocasional.
Público instruido: aquel que acude al Museo por interés
de índole personal, y asiste con cierta frecuencia.
Público Involucrado: es el que pertenece a la actividad
diaria del Museo, sin trabajar en él.
Público Responsable: aquel que se encuentra implicado
en la vida, del Museo, bien porque trabaja en él, o porque
es una persona íntimamente ligada.
La columna B presenta las clases de acciones y productos
que se pueden encontrar en los Museos:
Clase 1: productos que se encuentran en
el exterior del Museo, cuya función es anunciar su existencia
y estimular la visita.
· Clase 2: productos que se encuentran en la recepción
del Museo.
· Clase 3: en esta clase se encuentran todos los productos
de carácter especializado, preparados por el Museo, pero
que no son específicos y están al alcance de todo
público. Han sido denominados productos de acompañamiento
Prét-a-Potter (listos para llevar), haciendo una metáfora
con el mundo de la moda, oponiéndolos a los productos
hechos a la medida. .
· Clase 4: productos hechos a la medida, diseñados
para públicos específicos.
Clase 5: productos destinados a lograr la autonomía del
público. Están fuera de lo que son las colecciones
de arte o experiencias, en el caso de los museos de Ciencia y
Tecnología. Estos productos son destinados a públicos
"Relevo".
· Clase 6: productos de traspaso de conocimientos de un
profesional especializado en al ámbito museístico
a otro.
Esta herramienta es sólo un modelo
para el desarrollo de programas de atención al visitante,
los cuales requieren de gran creatividad, ingenio para sacarle
el máximo provecho a los recursos, conocimiento de la
organización y de sus públicos, objetivos claramente
estipulados, y una rápida capacidad de respuesta eficiente
ante los imprevistos.
Al ofrecer calidad en los recursos para prestar los servicios,
aumentará la satisfacción de los responsables de
llevarlo a cabo, lo cual traerá como consecuencia un aumento
en su motivación, generando un alto nivel de calidad del
servicio comparado con el nivel esperado por el público.
Corno es lógico de suponer, existe entonces mayor probabilidad
de satisfacer las necesidades y expectativas del público
lo cual generará en él elementos cognitivos que
contribuyan a conformar una buena imagen de la institución.
Una buena imagen, debidamente aprovechada, permitirá que
nuestra organización genere un efecto halo de prestigio
en todos sus productos y servicios. Disfrute del beneficio de
la duda, cuando ocurra un imprevisto lamentable, la crisis se
presente y la institución se encuentre en la mira ale
la opinión pública. Mantenga una ventaja competitiva
en los mercados donde se desenvuelva.
Una buena imagen propicia en los públicos una actitud
positiva hacia la organización; lo cual, a la larga, permitirá
que ésta alcance sus objetivos, mediante la obtención
de recursos (humanos, financieros y tecnológicos) que
mantendrán y mejorarán la calidad del bien o servicio
producido, iniciando nuevamente este círculo virtuoso.
La atención al público (en su sentido amplio) no
puede ser abordada desde una perspectiva romántica. Por
el contrario, necesita de un gran esfuerzo de planificación,
que involucre y comprometa a todos los miembros de la organización,
arraigando muy profundo, en la cultura institucional, el valor
de la satisfacción total del público. En esto estará,
a la larga, la diferencia entre el fracaso o la supervivencia
de una institución.
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